V posledním půlroce registrujeme zvýšenou poptávku po vytváření plánů. Předpokládáme, že to souvisí s oživením venture kapitálového trhu, neboť plán je, v naprosté většině případů, nutnou podmínkou pro zahájení debaty o investici.

Co je dobré o plánech vědět? S ironií používám slova seriálové postavy:

„There are only four rules you need to remember: make the plan, execute the plan, expect the plan to go off the rails, throw away the plan.“

Leonard Snard (Captain Cold ze seriálu Flash)

(Volně přeloženo: Existují pouze čtyři pravidla, která si potřebujete o plánech zapamatovat: vytvořte plán, plňte plán, připravte se na to, že plán „vybouchne“, hoďte plán do koše.).

Bohužel základní vlastností plánů je, že po pár týdnech byste je mohli, z důvodu neaktuálnosti, předělat. Jak tedy k plánům přistupovat? Při hledání odpovědi se snažím držet Symfio firemních hodnot, v tomto případě KISS (Keep it simple, stupid!).

Termíny používané ve finančním plánování

1. Plán (používána zkratka „BU“) se většinou dělá na 12 měsíců dopředu a jedná se o matematický finanční model.
2. Forecast (používána zkratka „FCT“) je klíčovým nástrojem finančního ředitele při argumentaci v rámci leadership týmu.

Plánů i forecastů máme velké množství. Finanční oddělení nejčastěji odpovídají za plány a forecasty cash flow, výsledovky a rozvahy. Snažíme se tedy předpovědět budoucnost výsledkových ukazatelů (KRI = key result indicators – termín Davida Parmentera, The Financial Controller and CFO's Toolkit: Lean Practices to Transform Your Finance Team).

Vytvoření plánu či forecastu je časově náročná činnost, a proto si dovolím popsat postup, který považuji za nejefektivnější, a který používám pro naše klienty, kteří jsou nejčastěji zástupci SMEs a start-upů.

Efektivní postup pro tvorbu plánů

1. Plán PnL („výsledovka“) na několik let dopředu (většinou 2 roky - 5 let) vytvářím jen pro start-upy jako doplněk pitchdecku (ano, jsem přesvědčen, že dobrý pitchdeck obsahuje číselně vyjádřenou vizi). Jak bylo zmíněno výše, finální hodnoty nejsou v případě plánu to nejklíčovější. Domnívám se, že správně vytvořený plán především dokáže analytikovi, který ho studuje, odkrýt podstatu fungování bussiness modelu stat-upu. Představme si to jako příběh, který analytik bude takto číst: „Za předpokladu, že dostaneme v srpnu investici, do třech měsíců se k týmu přidá obchodní zástupce, který po zapracování, které trvá 4 měsíce, bude uzavírat 4 nové klienty měsíčně, kteří v průměru budou využívat dvě licence za cenu 1000 CZK za měsíc.“ Nebo: „Abychom byli schopní udržet ztrátu klientů („churn“) do 2% měsíčně, potřebujeme na každých 200 klientů zaměstnat jednoho hrdinu do našeho oddělení spokojenosti zákazníků.“
2. Co každá firma od určité velikosti mít musí je Cash-Flow forecast. Práce s cashflow je pro firmy rozdíl mezi „životem a smrtí“. Velké úsilí vždy věnuji především nejbližším 4-6 měsícům. Pro menší firmy forecastování čísel za časovým horizontem 6 a více měsíců je náročné, neboť výsledky souvisí s aktivitami, které společnost dělá, a ty jsou v případě menších agilních firem složitěji predikovatelné. To ale neznamená, že se vytvoří forecast na 6 měsíců a dost. Jsem propagátorem klouzavého forecastování, tedy vidět výhled aspoň na t+12 měsíců. (v 8/2024 mít odhad cash bilance v 7/2025). Ne vždy se to bohužel podaří, především pokud se firma nachází v extrémně turbulentní situaci (před uvedením nového produktu na trh, začátku sezóny (např. e-shopy před BlackFriday a Vánoci, apod.)).
3. Pokud má finanční tým kapacity a okolnosti si to žádají – především v případě, kdy jsou ve společnosti jednoznačně určené odpovědnosti jednotlivých leaderů oddělení, nebo se jedná o požadavek investora, dalším v pořadí důležitosti je forecast PnL. Opět doporučuji klouzavý forecast – je to překvapivé, ale od 1. 1. nezačíná společnost na čistém plátně.
4. Pro menší firmy nevidím přidanou hodnotu tvoření plánů či forecastů pro Rozvahu („BS“), pokud některé KPI nebo KRI nejsou navázána na rozvahové položky (výše zadlužení, výše faktur po splatnosti, poměr cizího kapitálu na závazcích, apod.)

Co je potřeba mít vždy na paměti? Plán může být složitější aktualizovat – mělo by se tak dít především pomocí změn v předpokladech a hypotézách, na kterých je plán postaven.

Naproti tomu forecast nemusí být tak sofistikovaný. Je vytvářen pro časté používání, a proto práce s ním musí být jednoduchá a efektivní (nemůžete si dovolit pět minut zkoumat v „black-boxu“ vzorec pro výpočet tržeb nebo cash-inflow).

Rádi Vám s prací s plány pomůžeme (vytvoření plánu/forecastu je jen začátek).