Loading...

Děkujeme za vaši zprávu

Děkujeme za vaši zprávu. Byla úspěšně odeslána.

Úspěšně odesláno

Váš e-mail byl úspěšně přihlášen k newsletteru

Získejte nabídku

Co bude následovat po vyplnění dotazníku?

  1. Ozveme se Vám s termínem schůzky / telefonátu.
  2. Probereme, kde Vám umíme pomoct, a ukážeme Vám demo,
    jak by to mělo fungovat.
  3. Provedeme Vás onboardingem a nastavíme vše pro profesionální finanční management.

Odesláním potvrzujete, že jste seznámeni se zpracováním osobních údajů.

Vývoj nativního softwaru pro cloudovou architekturu

Petr Svoboda

CEO

Průmysl

Cloudová architektura

Založení společnosti

2014

Výzvy

  • Snižování nákladů
  • Reporting z účetních dat

Účetnictví nebylo strukturováno tak, aby umožňovalo vhodný reporting managementu a poté i investorům. Neexistovala ani směrnice pro kapitalizaci nehmotného majetku vyrobeného vlastní činností. Nebyla vytvořena středisková struktura s odpovídající odpovědností za náklady v jednotlivých střediscích. Vztahy s dceřinou společností nebyly strukturovány směrnicí o transferových cenách a tyto náklady nebyly průběžně správně zařazovány do účetnictví a reportingu mateřské společnosti. 

Společnost se dostala do situace, v níž po prvotní velké expanzi týmu (produktového i obchodního), potřebovala racionalizovat nákladovou strukturu a prodloužit tak runway, protože růst nákladů nebyl doprovázen růstem tržeb. V této fázi bychom mohli, kvůli výše zmíněnému, mluvit spíše o růstu výdajů oproti růstu tržeb. 

Členění na střediska, výnosové a nákladové kategorie a důsledné dodržování této reportingové struktury umožnila detailní přehled o stavu a vývoji jednotlivých nákladových kategorií a odpovědnosti za jednotlivé části firmy. 

Dalším pozitivem této změny je možnost jednoduchého sledování salesových a dalších metrik. Například vývoje MRR, nákladů na získání jednotlivých klientů a dalších. 

Jednotlivé nákladové kategorie se po střediscích spolu s managementem detailně probraly. Jak už to u podobných firem bývá, až při takto strukturovaném pohledu se nalezla celá řada drobnějších pravidelných výdajů za služby, které v podstatě nebyly využívány. 

Ale nejednalo se jen o tyto položky. S managementem se určil cíl, o jakou měsíční částku se celkové náklady sníží. To se v řádu několika měsíců podařilo. Náklady, které nebyly pro provoz a další vývoj nezbytně nutné, se postupně snížily až téměř na nulu. Na bázi režijních nákladů se podařilo snížit nákladovost provozu o zhruba 33 % během tří kvartálů. 

To pomohlo firmě prodloužit runway o několik měsíců a racionalizovat její provoz i pro budoucnost.

Přihlášením souhlasíte s Privacy Policy

Vaše data pod drobnohledem