Účetnictví nebylo strukturováno tak, aby umožňovalo vhodný reporting managementu a poté i investorům. Neexistovala ani směrnice pro kapitalizaci nehmotného majetku vyrobeného vlastní činností. Nebyla vytvořena středisková struktura s odpovídající odpovědností za náklady v jednotlivých střediscích. Vztahy s dceřinou společností nebyly strukturovány směrnicí o transferových cenách a tyto náklady nebyly průběžně správně zařazovány do účetnictví a reportingu mateřské společnosti. 

Společnost se dostala do situace, v níž po prvotní velké expanzi týmu (produktového i obchodního), potřebovala racionalizovat nákladovou strukturu a prodloužit tak runway, protože růst nákladů nebyl doprovázen růstem tržeb. V této fázi bychom mohli, kvůli výše zmíněnému, mluvit spíše o růstu výdajů oproti růstu tržeb. 

Členění na střediska, výnosové a nákladové kategorie a důsledné dodržování této reportingové struktury umožnila detailní přehled o stavu a vývoji jednotlivých nákladových kategorií a odpovědnosti za jednotlivé části firmy. 

Dalším pozitivem této změny je možnost jednoduchého sledování salesových a dalších metrik. Například vývoje MRR, nákladů na získání jednotlivých klientů a dalších. 

Jednotlivé nákladové kategorie se po střediscích spolu s managementem detailně probraly. Jak už to u podobných firem bývá, až při takto strukturovaném pohledu se nalezla celá řada drobnějších pravidelných výdajů za služby, které v podstatě nebyly využívány. 

Ale nejednalo se jen o tyto položky. S managementem se určil cíl, o jakou měsíční částku se celkové náklady sníží. To se v řádu několika měsíců podařilo. Náklady, které nebyly pro provoz a další vývoj nezbytně nutné, se postupně snížily až téměř na nulu. Na bázi režijních nákladů se podařilo snížit nákladovost provozu o zhruba 33 % během tří kvartálů. 

To pomohlo firmě prodloužit runway o několik měsíců a racionalizovat její provoz i pro budoucnost.